こんにちは！ JOL（@GIANSTEP1）です。
仕事をしていると、「うちの会社、頭の良い人は多いのに、なぜか動かないんだよな…」と思う瞬間ってありますよね。
会議は盛り上がる。資料も分厚い。戦略も“なんか良さそう”。
でも、翌週もまた同じ議題がテーブルに戻ってくる。
これ、実はめちゃくちゃよくあります。
というか、多くの会社で“標準仕様”になっています。
原因は、一言でいうと「知識と行動のあいだに深い溝がある」ことなんです。
フェファー & サットンの有名な研究が示しているように、
企業は「何をすべきか」ではなく「なぜ実行できないのか」でつまずきます。
今日はこの“つまずきの正体”を、あなたの会社でも照らし合わせられるように、5つのワナとしてまとめました。
では、いきましょう。
1. 話し合いが「行動した気」にさせる
やったつもり症候群は、とても静かに広がる
会議。資料作成。戦略立案。
どれも仕事に必要なものですが、やりすぎると“仕事ごっこ”になってしまいます。
本質は「準備」なのに、気づくと社員全員が
「いや、今日めっちゃ働いたわ！」
みたいな気分になっている。
BHPのCEOがかつて
「もしプレゼンが本業なら、うちの会社は世界一だ」
と言ったエピソードがあります。
もう笑えません。かなりリアルです。
背景には、言葉がうまい人・資料がうまい人が評価されやすい文化があります。
すると、「決めた＝仕事した」みたいな空気が生まれます。
処方箋：会議の最後に“次の行動3つ”をメモして全員で確認する。驚くほど動きます。
2. 恐怖が意思決定を止める
ビビりながら働く組織に、改善は生まれない
恐怖で統制すると、一見シャキッとするんですが、長くは続きません。
人は“怒られないための行動”をとり始めるからです。
アナログ・デバイシズでは、効率改善をした人がレイオフされた経験があり、
社員が「改善するとクビになるかも」と本気で思ってしまいました。
こうなるとどうなるか。
誰も余計な提案をしなくなり、
不具合は隠され、
悪い情報は上に上がらなくなります。
つまり、動かない企業の裏には“心理的安全性の欠落”が潜んでいることが多いんです。
処方箋：「ミスを報告しても評価は下げません」と宣言するだけで、現場が息を吹き返します。
3. 社内競争が学習と協力を壊す
敵が社内にいる会社ほど、弱くなる
個人評価・相対評価・ランキング。
こうした制度は“頑張らせる”効果もあるのですが、
副作用として「協力しないほうが得」という行動が生まれます。
マイクロソフトの例は典型です。
長年、“隣の同僚を助けると自分の評価が下がる”と言われていました。
そりゃ、誰も助けませんよね。
本来、知識労働はチームで学び合わないと成長しません。
でも、制度がチームより“自分の点数”を優先させてしまうと、
組織全体の学習スピードがガクッと落ちます。
一方、強い会社は決まってこう言います。
「敵は社外にいるから、社内はチームでいい」
処方箋：評価制度に“他者貢献”をひとつ入れるだけで、動きが大きく変わります。
4. 測りやすい数字だけを追ってしまう
数字は便利。でも、数字にできないものこそ価値を生む
売上・利益率・KPI。
もちろん大事です。でも、測りやすい数字だけを追うと、見えないところが壊れていきます。
HPは四半期ごとの数字に寄せすぎた結果、
長年大事にしていた“HPウェイ”という文化を弱体化させてしまいました。
数字は上がるけど、会社としての強さは下がっていくという状態です。
逆にシアーズは、
「従業員の態度 → 顧客満足 → 収益」
という因果モデルを設計し、
“数値化しづらい要素”をきちんとマネジメントに取り込んだことで復活しました。
処方箋：数字と同じ重さで「信頼・協力・学習」を測る仕組みを置くと、長期で強くなります。
5. 過去の成功が“聖域化”してしまう
いちばんやっかいなのは、「昔の正しさ」にしがみつくこと
不確実な時代ほど、過去の成功が“心のよりどころ”になります。
ただ、それが行きすぎると「昔のやり方が正解」という空気ができあがります。
GMのサターン部門は改革としてスタートしたのに、
いつしか“自分たちの流儀”が教義のようになり、
外部との学習が途絶えてしまいました。
一方、ニュージーランド・ポストは
「過去はあくまで参考であって、現在の最適解ではない」
という文化のおかげで、大きな変化に対応できました。
処方箋：定例会議で「今もこのやり方が最適？」と1つだけ問い直す習慣を入れてみてください。
まとめ：5つのワナは“静かに連鎖”して組織を止める
止まってしまった会社ほど、意外なくらい“仕組みで止まっている”
これらのワナは、ひとつずつ起きるように見えて、実はつながっています。
話すだけで満足する
→ 恐怖で本音が消える
→ 協力が壊れて学習が止まる
→ 測りやすい数字だけが追われる
→ 過去のやり方が正解扱いになる
この流れが積み重なると、どれだけ優秀な人がいても組織は動けません。
つまり「動けない会社」とは、戦略の問題ではなく、文化と構造の問題なんです。
今日から使える「行動チェックリスト」
小さく点検するだけで、実行力は戻ってくる
・会議の最後に「行動3つ」を記録しているか
・ミスを報告しても評価が下がらない設計か
・評価制度に“他者貢献”が入っているか
・KPIが測りやすい数字だけで埋まっていないか
・過去のやり方を“今も正解”として扱っていないか
というわけで、行動できる組織は「気合」ではなく「構造」から作るという話でした。
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